Il arrive qu’un dirigeant, lors d’un rendez-vous ou d’un simple échange, finisse par évoquer tout autre sujet que celui prévu : une tension avec un associé, une fatigue qui s’installe sans qu’il sache vraiment l’expliquer, ou cette impression de ne plus avancer dans la même direction que ses partenaires. Le comptable écoute, le conseiller prend des notes, mais ni l’un ni l’autre ne dispose des outils pour traiter ce qui se joue à cet instant précis. Ces difficultés ne sont ni fiscales, ni juridiques, ni économiques, et pourtant, elles conditionnent souvent la suite.
C’est sur ce terrain qu’intervient l’accompagnement en relations humaines proposé par Anne-Claire GEMIN, consultante RH certifiée chez Cerfrance. Elle accompagne les dirigeants dans ces moments où la dimension humaine devient le véritable levier de réussite ou, à l’inverse, le frein invisible qui empêche l’entreprise d’avancer.
Nous avons échangé avec elle pour mieux comprendre ces enjeux et ce qu’ils impliquent au quotidien pour les dirigeants.
Avant d’accompagner les dirigeants sur les aspects humains, vous avez exercé plusieurs métiers du conseil. En quoi ce parcours a-t-il façonné votre regard ?
Pendant plus de 15 ans, j’ai conseillé des dirigeants sous les angles : économique, juridique, fiscal, évaluation d’entreprise… Et pourtant, je voyais régulièrement des projets se fragiliser quelques mois ou quelques années plus tard, pour des raisons qui n’apparaissaient dans aucun tableau de bord. Un associé qui ne se sentait pas écouté, des non-dits qui s’accumulaient jusqu’à rendre la communication impossible, des désaccords sur la vision à long terme qui n’avaient jamais été posés clairement.
C’est ce constat qui m’a amenée vers l’accompagnement humain. L’envie de traiter ces sujets en amont, avant qu’ils ne deviennent des blocages, pas seulement quand la situation se dégrade.
Les dirigeants que vous rencontrez ont-ils conscience de ces enjeux ? Ou est-ce souvent un sujet qu’ils évitent ?
Ils en ont conscience, la plupart du temps, et ils en parlent parfois, mais pas toujours aux bons interlocuteurs : leur voisin, leur famille, les partenaires de l’entreprise… Des interlocuteurs disponibles, bien sûr, mais qui ne sont pas outillés pour les aider à avancer sur ces sujets.
C’est la réalité de la solitude du dirigeant. Beaucoup travaillent seuls, ou dans des contextes où ils n’ont personne vers qui se tourner pour ce type d’échange. Alors quand ils ont l’occasion, ils se confient : c’est humain. Mais le rôle de ceux qui les écoutent, y compris les collaborateurs Cerfrance, c’est aussi de recentrer : il existe un accompagnement adapté pour ces situations.
Vous utilisez parfois l’image du bateau pour décrire ce que traverse un dirigeant. Que cherchez-vous à illustrer ?
En effet, diriger une entreprise, ce n’est pas un long fleuve tranquille. L’entreprise est un comme un bateau qui part à l’aventure avec ses passagers. Le dirigeant en est le capitaine, parfois seul à bord, parfois entouré d’associés. Et puis il y a ceux qui ne tiennent pas la barre mais qui font partie du voyage : les salariés, les conjoints, les enfants, les anciens associés qui continuent parfois à intervenir.
Quand la mer est calme, le bateau avance sans difficulté. Mais il y a des moments qui viennent charger la barque : une croissance rapide qu’on n’avait pas anticipée, des travaux lourds qui mobilisent énormément d’énergie, l’arrivée d’un premier salarié qui oblige à apprendre le métier de manager, le départ d’un associé. Et puis il y a la vie personnelle à côté, qui engage d’autres responsabilités tout aussi importantes.
Chaque dirigeant traverse ces moments différemment. Pour certains, la charge reste gérable. Pour d’autres, elle devient difficile à porter seule. C’est dans ces périodes qu’un regard extérieur et un espace de parole peuvent aider.
À quel moment conseillez-vous aux dirigeants de se poser pour prendre du recul sur ces sujets ?
La première étape, c’est de prendre conscience qu’il faut sortir la tête du guidon.
L’idéal, c’est dès le départ. Au démarrage, on voit souvent tout en rose. A plusieurs, on partage la même vision, on se projette ensemble. C’est précisément là qu’il est utile de poser les bases : les attentes de chacun, la manière de fonctionner ensemble, ce qu’on fait si un désaccord survient.
Il y a aussi des moments charnières : l’arrivée d’un nouvel associé, le départ d’un autre, un changement d’organisation. De la création jusqu’à la transmission, chaque étape peut être l’occasion de se poser.
Et puis on peut aussi travailler sur les enjeux humains quand tout va globalement bien, simplement pour consolider ce qui fonctionne. Ces sujets méritent d’être travaillés aussi quand la situation est saine, pour qu’elle le reste.
Qu’est-ce qui distingue votre accompagnement d’une simple écoute bienveillante ?
L’écoute active, c’est une vraie compétence. Savoir clarifier un objectif pour aider le dirigeant à sortir du brouillard. Des outils ou un travail sur la posture pour pratiquer une communication respectueuse, et surtout un cadre : la confidentialité, des repères clairs, un espace où l’on peut poser ce qui préoccupe sans crainte.
Nous ne sommes pas là pour donner nos solutions toutes faites. Le dirigeant sait mieux que quiconque ce qui est bon pour lui et pour son entreprise. Mon rôle, c’est de l’amener à cheminer, à clarifier ses objectifs, à prendre des décisions qui lui conviennent.
Lorsqu’un dirigeant vous sollicite, comment abordez-vous la situation avec lui ?
Tout commence par une rencontre. Je me déplace, je prends le temps de comprendre la situation, le problème rencontré, d’écouter ce qui se joue. C’est à ce moment-là que se construit la confiance nécessaire pour aborder ensuite les sujets de fond.
Ensuite, selon la situation, je peux rencontrer chaque associé individuellement. C’est un temps où chacun peut poser sa vision du projet ou de la situation, ses attentes, ses doutes, sans le regard des autres. J’utilise souvent l’outil OPR* à ce stade, un outil qui permet de mieux se comprendre soi-même et de saisir comment les autres peuvent percevoir les choses différemment. Certaines tensions s’expliquent par des visions qui ne se rejoignent pas.
Puis vient le temps collectif. On se retrouve tous ensemble pour croiser les regards, identifier ce qui fonctionne bien et ce qui mérite d’être ajusté. L’objectif, c’est d’arriver à un plan de progrès, comprenant des décisions partagées sur l’organisation, la répartition des rôles et la manière de communiquer. Afin que chacun reparte avec des repères clairs.
🔎 Méthode utilisée : *Optimisation du Potentiel Relationnel (la méthode OPR est une création de VAKOM, Le Sens de l’Humain)
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Le capital humain est le socle de toute organisation. Cerfrance vous accompagne pour :
✓ Recruter et intégrer un nouvel associé ou un nouveau salarié.
✓ Fidéliser votre équipe.
✓ Prévenir et gérer les conflits.
Quels freins empêchent certains dirigeants de s’engager dans cette démarche ?
Le premier frein, c’est le temps. Les dirigeants sont absorbés par le quotidien, par tout ce qui réclame une réponse immédiate. Se poser une demi-journée pour travailler sur ces dimensions peut sembler secondaire face aux urgences opérationnelles.
Le second frein est d’ordre culturel. Reconnaître qu’une difficulté existe, qu’on ne parvient pas à la résoudre seul, demande une forme de courage que notre culture entrepreneuriale ne valorise pas toujours. On attend du dirigeant qu’il soit solide, qu’il trouve des solutions, qu’il avance. Admettre qu’un accompagnement serait utile peut être perçu, à tort, comme un aveu de faiblesse.
Se faire accompagner, c’est prendre ses responsabilités vis-à-vis de soi-même, de son entreprise, de ses associés, de ses proches. Ce n’est pas un luxe, c’est un investissement sur le long terme.
Pour un dirigeant qui lirait cet article et se reconnaîtrait dans ce que vous décrivez, quel serait votre message ?
Si vous sentez qu’un sujet revient, qu’une gêne s’installe, qu’une tension persiste, ou si vous êtes au démarrage et que vous voulez partir plus serein dans l’aventure, ôter des doutes !
Parlez-en à votre comptable, à votre conseiller, ou directement à moi si vous me connaissez déjà. Un simple échange permet parfois d’y voir plus clair.
Et si un travail plus approfondi s’avère utile, il sera toujours temps d’en discuter. Ce qui compte, c’est de ne pas rester seul avec ce qui vous pèse.
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